一、牢记“质量第一，业户至上”是不变的真理
为一切管理工作的出发点，是项目服务的核心。这是关系到公司的口碑、声誉、品牌的关键点。公司对项目经理的责任考核，服务质量占相当大的比例。
案例：有项目经理，自以为很“搞得定”，搞得定业委会委员们（管理费收得到），搞得定手下员工们（对他言听计从），搞得定公司某位领导，但当公司质检部门对该项目进行服务质量现场检查时，发现其基础工作中存在许多问题，直接影响到提供服务的水准，埋下隐患，公司最终会因为设备瘫痪，员工流动而造成损失。
点评：品质管理要前置，预防为主。不能总是亡羊补牢。
二、业绩为先，成本控制，要有一定的经济头脑和财务管理能力
赢利是企业生存的基础，如人要吃饭这般简单，所以若项目经理未把业绩做出来，很难得到公司的续聘。因此，作为项目经理，要做以下几点：
第一，掌握和控制物业管理费收缴工作，层层落实收缴指标，让每个员工都要有经济意识。
第二，做好成本费用控制。一个项目一般在每个年度前会有一个具体的费用预算（包括人员费用与各类消耗费用），项目经理应严格把各种费用控制在预算范围内。
案例：有的项目经理，仅记住了一切以业主为尊，把预算抛在了脑后，满足业主提出的任何要求，如经常让员工加班加点而产生了大量的加班费用，超出预算，最终使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑不出来，该项目亏本了，该项目经理也就被打道回府了。
第三，做好财务分析，根据每月费用报表，分析费用走势。
案例：有位办公楼项目经理，在每月的耗材报表的数据中发现厕所用卷纸耗量明显上升，并与去年同期相比，增长趋势明显，照此下去耗材费用到年终将超出预算范围，故他详细了解增长原因（业主人员增加，且洗完手也用卷纸擦干），及时向公司反映问题，并向业主方协调费用事宜，摆出客观事实和数据，取得公司和业主的理解，补充了资金缺口。
三、摆正角色位置，以上级公司为尊，懂得服从，从全局出发，维护公司声誉和品牌
（一）要清醒地知道“皮之不存，毛之焉附？”这个简单的道理。不能居功自傲，你仅是一个项目的领导者，即便能独挡一面，但委托方是与你上级公司签订的物业管理合同，你是公司的外派项目代表，受公司的统一管理和领导，是众多小区外派项目经理中的一名。故千万不能不把公司当回事，不要做自恃老资格或认为自己的水平高出公司那般指手划脚的人。在此衷心地提醒项目经理门：一方面，谦虚是种美德，只有半瓶水才会晃荡，要怀有一种空杯心态，有容乃大，学无止境。另一方面，你是公司任务的执行者，处处要以公司为荣，你要做的是按照公司战略规划，严格执行公司的战略决策。
（二）少些“自我保护主义”，多些“大公无私”的精神。善于与公司其他项目经理交流互通，取长补短，分享管理经验，并能在需要的时候提供支持和帮助。
案例：有位项目经理是保安管理师，他就经常亲自出马给其他项目的保安员提供操作和队列培训。而我们有些项目的保洁员工也会参与其他项目的突击保洁开荒任务。项目不是孤立存在的，是在公司母亲大家庭下的兄弟姐妹的亲情关系，应提倡“家庭荣誉”至上。
（三）带领管理处员工及业主们融入公司文化，宣传公司的现象和管理服务理念。有的项目离公司本部很远，对公司了解也很少，这时项目经理就应经常传达公司的精神、宣传公司的信息，分享公司刊物并要求员工们能积极参与投稿，跟上公司的步伐，感受到“大家庭”的温暖。
（四）做好委托方与公司的纽带。因为项目经理是直接面对业主群体的，有第一手业主资料，因此，要及时向公司通报业主的各类信息，为公司签订下一年度合同提供充分的依据；以及物业费提价的前期调研工作；另一方面项目经理也是公司形象在业主面前的第一宣传者。
案例：有位项目经理，项目管理能力的确较强，管理费用收取也完成较好，但他趾高气扬，自己形成项目管理部内小气候，对公司的要求阳奉阴违，与公司整体文化和总体战略发生偏差，公司发现有对其甚至整个项目管理处失控的苗子，及时忍痛割爱，快刀斩乱麻，悬崖勒马。公司是要求各项目管理处保持步调一致的，协调配合运作，企业之舟才可稳步前进，抵御风浪。
四、善于沟通，掌握沟通技巧
项目经理要与被服务方沟通，与公司沟通，坦诚布公，取得委托方与公司的信任，并在相互信任的基础上来推动项目的发展和自身的职业发展。沟通能力从来没有像现在这样成为现代人成功的必要条件。一个人成功的因素７５％靠沟通，２５％靠天才和能力。沟通不是一般意义上的单向性的信息传递，而是通过双向的信息互动，进行情感交流，是传受双方认识趋于一致，行动趋于协调，相互理解，信息对称。所以要尽力充分掌握并理解各类相关信息，包括业主信息（喜恶、习惯、正式组织及非正式组织中的领导人物，各类关系等等）、公司信息（公司战略、公司计划、公司发展重点及其他项目管理处信息等等），员工的信息（员工工作中喜怒哀乐的缘由），并同时通过各种渠道向业主、公司及相关单位传递项目管理处的信息，向员工传递你的管理理念和管理方式，使信息对称，消除沟通重点，避免误会的产生。
案例：有位项目经理，主观十分努力，一不怕苦二不怕累，就怕与业主方说话，与公司也不主动沟通，与下属也尽量少说话，尽量自己多干活，所以结果反而会吃力不讨好，一方面可能你未理解对方的意思，另一方面也可能你所做的工作未被对方理解，这就栽在了不善沟通上，误会重重，积重难返了。最终公司是下了狠心，从项目中招回，回炉培训，因为他还不具备作为一个项目经理所必需的沟通能力。
五、善于领导，深入一线，树立榜样
在项目中，经理不是站在广大员工的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞员工去奋斗实现目标。拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕士兵。”的确是这样，什么样的项目经理带出什么样的员工。有句俗语道：“干部，干部，先干一步。”这些都说明，领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥作用。一个项目经理一般要领导几十名至几百人的员工队伍，是整个项目的工作和精神领袖，其一言一行是项目的标志及榜样。
案例：有位项目经理，该项目人员配置较紧，且管理费收取较少，该项目经理冲锋在第一线，清洁工来不及干，自己卷起袖子扫厕所，工程人员去维修了，业主要求挂横幅，他搭着梯子上去挂，甚至有时帮业主搬物送水，从不抱怨和邀功，手下员工没一个不佩服他，没一个会偷懒的，他们对我说，有了这么个项目经理，我们还有什么偷懒的理由。
六、懂得授权，懂得知识经验的分享，懂得培养接班人
有的项目经理人担心教了徒弟饿死师傅，大权牢牢在握，凡事亲力亲为，累死自己，而员工的工作积极性则会被打击，不担责任，缺乏主动性，结果可想而知。再者，项目经理如此做法也堵住了自己上升的空间，没人接班，有更好的项目公司也不会想到你。所以，会授权的人才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举。
七、懂得利用上级公司的资源，寻求公司的支持
已故的管理宗师彼得•德鲁克曾经说过：经理人必须通过并偕同他人才能完成任务（其实，在知识经济时代，任何人都得通过并偕同他人才可以完成任务）。关于此处的“他人”，有一个最重要，那就是你的顶头上级。而同样，对于上级公司来讲，其人力，物力资源有限，它会注重将资源投入到产生回报最大的项目中去，有时会忽略小的项目，但若不幸你正是那个小项目经理，不要气馁，要学会适时地争取、适时地表现，并努力让公司能看到该项目的美好前景和发展潜力。实际上，很简单的道理，你是在第一线最了解项目情况，在不偏离公司战略主流的前提下，及时汇报项目各方面的信息包括取得的成绩和面临的困难，从而取得公司理解和重视。
八、诚信为本
这是做一名项目经理最关键的素质，对业主诚信、对员工诚信、对公司诚信。汇报项目情况千万不能阳奉阴违、报喜不报忧，隐瞒不报或假报。丧失诚信的人，其他能力再强也终将被淘汰。
九、要有危机意识、风险意识
我们不能小看物业管理危险中所存在的风险，因为从某种程度而言，由于从业人员素质、工作环境等诸多因素的影响，管理服务中的风险其实无处不在，无时不要面临的。服务工作做好是应该的，让业主平安度过每一天是物业管理企业最朴素的愿望，而此朴实的心愿往往会被一些突发事件或一时的疏忽所打破，抹去事前的平安功劳，甚至落个前功尽弃的下场。
案例：有个小区项目，平时管理服务一向细致入微，没有发生过一起业主投诉事件，但在某天，因一保安在夜班时偷懒未作巡检而未查觉自行车库有一消防栓严重漏水，水漫车库，使业主车库内财产损失，虽该保安员已被开除，但公司承担了赔偿责任，因员工管理不善，公司信誉也受损，甚至影响到物管合同的续签。当然还有正面例子，突发事件处理能力是体现一个项目管理服务质量的关键点，有个别墅项目，业主刚装修好的房子，由于厨房间水管压力问题，业主外请的维修工因技术不到位，操作有误，致使水管破裂，全体办公室当班员工奋斗合作，按以前培训过的应急预案协力配合，有条不紊，关阀门，拿沙袋，吸水，擦地……使业主方损失降到最小。
十、要有法律意识
相关的法律知识是项目经理所必需掌握和灵活运用的。最基本的当然是《物业管理条例》、《民法通则》、《合同法》等，可用法律的武器来解决冲突和调解相邻之间的矛盾，因为用法律语言，有威信，令人信服；也可在法律允许的范围内争取自己正当的权益；据理力争，如对分等级收费的规定，对有偿服务的规定、酬金制与包干制的相应规定等。知晓法律与人于己皆有利。对外，例如在协调解决相邻矛盾时，可用相应法律条款来劝违章者改正，将更有说服力。对内，例如再三强调要对保安巡逻、人员进出等事项加以详细记录，这是科学管理的基础工作，也是万一案件发生可为警方提供的有力线索，同时更是证明物业公司没有不作为的有力证据，物业公司可以少承担或不承担相应损失的法律责任。
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